高智：從“買”專利變身“創”專利？

近年來，美國NPE（非專利實施主體）數量激增，真正的創新者難以得到應有回報。為了改變這種狀況，美國在立法、行政、司法等方面采取了一系列措施，很多專利運營商也做出了調整和應對，以尋找新的業務增長點。曾經被視為NPE代表的美國高智公司（Intellectual Ventures），業務模式也悄然發生了改變。

　　高智最早由微軟和英特爾的高管創立。在建立之初，由于采用了“防御性專利池”的商業模式，其很快得到了來自微軟、英特爾、索尼、諾基亞、蘋果、谷歌、雅虎等12家高科技企業超過550億美元的投資，以高智發明投資基金的形式來運營。該基金最主要的工作就是購買專利，通過超過2000家殼公司收購了超過7萬件專利。正是通過這數萬件專利，高智先后發起了一系列針對科技公司和商業銀行的專利訴訟，而最終目的是迫使企業支付專利實施許可費。此時的高智還是按照比較典型的NPE模式在運營。但隨著美國參眾兩院、法院和政府分別采取了一些措施，高智面臨著來自行政、司法、立法和資本等方面的多重壓力。

　　2014年，高智為發明投資基金進行第二次融資時，為其提供啟動資金的12家公司大都拒絕繼續參與融資。以谷歌為代表的公司認為，高智的商業模式已經觸及了其作為投資人本身的利益，而且也背離了充分運用專利制度鼓勵創新的本質。最終，僅有微軟和索尼在最后時刻同意繼續出資。

　　在多重壓力之下，高智主動做出了調整，弱化了專利收購業務，建立具有開創性的按需創新的技術投資和孵化模式，為進一步轉型提供了更多選擇。

　　首先，高智裁撤了專利購買團隊。2014年8月，高智進行了涉及140人的大規模裁員，人數超過了其整個團隊規模的20%，而這些員工原來全部隸屬于其專利收購團隊。在官方聲明中，高智解釋此次裁員是公司的重大運營方向的調整，目的是為了確保高智在創新發明領域的市場領導地位，這一點在高智后續的商業活動中也得到了驗證。

　　其次，高智開始打造按需發明模式。與發明投資基金的大幅縮水形成鮮明對照的是，高智加強了對已有的另一支基金——發明開發基金的運營和投入。其運作模式是：一方面為來自各個行業的企業服務，分析他們當前的業務和技術，進一步轉化成創新需求；另一方面，有針對性地提出解決方案，以滿足客戶的創新需求。高智發明開發基金還建立了一個全球范圍的發明網絡，發明人或小組可以注冊成為該網絡的成員，而高智會基于不同成員的技術背景進行分組，將來自企業的需求公開給相應技術背景的發明人。隨后，發明人可以提交相應的發明、想法，高智則從眾多的候選者中進行篩選和評估，之后高智的創新團隊會與優秀者通過進一步合作來完成后續的研究、專利申請和商業化，發明人則可以通過多種方式分階段得到回報，其中包括發明獎金、專利獎金、專利許可費分成和商業化利潤分成等。

　　目前，高智的這種按需創新已經形成了比較成熟的商業模式，有超過1萬名獨立發明人和約400家研究機構參與其中，覆蓋了超過50個技術領域。而發明開發基金為高智帶來了強大的專利組合，其中包含了1681個專利族。與高智發明投資基金所收購的超過7萬件專利相比，發明開發基金所獲得的專利是高智通過參與創新而獲得的資產。此外，高智通過發明開發基金的工作和成果創建了10家獨資或合資公司，這在一定程度上使高智逐漸擺脫了NPE形象，變“買專利”為“創造專利”，最終回歸到了以專利運營激發創新的道路上來。（沈川）